El experto en comercio Laureano Turienzo lanzó una afirmación contundente hace unos días, “Inditex tiene tiendas en 214 mercados. La moda española es el ecosistema internacional más amplio de la historia del retail universal”. Y es que si uno se va a los datos, McDonald’s tiene restaurantes en unos 100 países. Burger King está en unos 100 países. Starbucks está en 88 países.
Turienzo, uno de los analistas más influyentes del sector comercial en Europa, pone sobre la mesa una realidad que a menudo pasa desapercibida: Inditex no solo es la empresa más importante de España, es una de las más influyentes del mundo. Con sede en Arteixo (A Coruña), Inditex representa un modelo de éxito empresarial español que ha conquistado el planeta. En 2025, el grupo ha superado los 38.000 millones de euros en ventas, con más de 5.500 tiendas y presencia en 214 mercados. Su marca insignia, Zara, es reconocida globalmente como sinónimo de moda rápida, eficiente y accesible, según los datos económicos de la compañía. En el primer trimestre de 2025 han realizado aperturas en 26 mercados y operan en 5.562 tiendas. Las ventas del grupo crecieron un 1,5% hasta los 8.274 millones de euros.
Pero más allá de los números, Inditex es una fuente de empleo, innovación y reputación internacional. En un país donde la industria textil parecía condenada a la deslocalización, el grupo ha demostrado que es posible producir cerca, vender lejos y crecer con sostenibilidad.
Turienzo destaca que mientras McDonald’s basa su expansión en la estandarización, Inditex lo hace en la adaptación constante. Cada tienda, cada colección, cada decisión de diseño responde a un sistema de escucha activa del cliente.
“Inditex no vende productos, vende respuestas a lo que la gente quiere vestir en cada momento y lugar”. Este enfoque ha permitido al grupo reaccionar en tiempo real a las tendencias, reducir desperdicios y optimizar su cadena de suministro. En un mundo donde la moda se enfrenta a críticas por su impacto ambiental, Inditex ha apostado por fibras sostenibles, reducción de emisiones y circularidad como pilares de su estrategia. Ya es posible vender sus propias prendas de segunda mano dentro de su web.
Mientras las empresas de alimentación se enfrentan a crisis sanitarias, boicots y escándalos laborales, Inditex refuerza su reputación con resultados sólidos, compromiso social y liderazgo en sostenibilidad. En palabras de Turienzo: “Inditex es la empresa más importante de España. Y una de las más importantes del mundo. Y no lo decimos lo suficiente”.
Starbucks: diferenciación, experiencia y expansión multisensorial
Starbucks continúa su crecimiento internacional con más de 32.000 tiendas en más de 80 países, apostando por una estrategia de diferenciación y experiencia de marca. Su modelo se basa en ambientes acogedores que convierten sus locales en “tercer lugar” entre casa y trabajo. Neuromarketing: aromas, música, iluminación y diseño para fidelizar emocionalmente. Personalización de bebidas y atención al cliente como valor añadido (hay teorías de marketing que afirman que los trabajadores escribían mal el nombre de los clientes para que se compartiera y aumentar el impacto). Expansión estratégica mediante licencias, joint ventures y subsidiarias, adaptando productos y diseño a cada cultura local. En Latinoamérica, Alsea, su mayor operador, planea abrir 200 nuevos locales entre Starbucks, Burger King y Domino’s Pizza, con fuerte crecimiento en México, Colombia y España.
McDonald’s: eficiencia, tecnología y liderazgo de marca
Con más de 40.000 restaurantes en más de 100 países, McDonald’s lidera el sector gracias a un modelo de franquicia altamente rentable (más del 90% de sus locales). Estrategias tecnológicas como Dynamic Yield, que personaliza pedidos en tiempo real. McDelivery, que representa ya el 30% de sus ventas globales. Nuevos menús de valor y alianzas con plataformas como Uber Eats y DoorDash. En 2025, McDonald’s ha superado a Starbucks como la marca de restaurantes más valiosa del mundo, con un valor de 40.5 mil millones de dólares.
Burger King: renovación agresiva y reposicionamiento
Burger King apuesta por una estrategia de renovación profunda en Estados Unidos y una expansión selectiva: en 2025, remodelará 400 restaurantes como parte del plan “Reclaim the Flame”, que busca modernizar 2.000 locales para 2028. La nueva imagen “Sizzle” incluye mejoras tecnológicas, pedidos digitales y eficiencia operativa. Las ventas en locales renovados han aumentado entre 13% y 17%, superando a McDonald’s y Wendy’s en EE.UU. en el primer trimestre del año. En Latinoamérica, Burger King sigue creciendo bajo el paraguas de Alsea, aunque representa solo el 12% de las ventas del grupo, frente al 37% de Starbucks.
La organización de INDITEX
El holding empresarial
Industria de Diseño Textil, S.A. (INDITEX) es la sociedad matriz que agrupa a las diferentes empresas filiales que componen el grupo y en la que estas consolidan sus resultados.
- Fábricas textiles dedicadas a la confección de prendas y a la venta mayorista;
- empresas de diseño;
- empresas de logística y almacenamiento;
- empresas de servicios;
- inmobiliarias que poseen y arriendan los locales a las tiendas;
- centrales de compras para la adquisición de materiales y suministros;
- empresas financieras y aseguradoras;
- planta de cogeneración (Inditex Cogeneración, A.I.E.);
- sociedades patrimoniales tenedoras de acciones (cartera);
- empresas constructoras encargadas de reformar y acondicionar las nuevas aperturas de tiendas e instalaciones de la compañía;
- y las cadenas de moda que explotan los diferentes establecimientos y marcas y que se dedican a la venta minorista.
Son más de 300 sociedades filiales, tanto nacionales como en el extranjero, que conforman el grupo INDITEX.
La mayor parte del holding está compuesto por las sociedades filiales que explotan las diversas cadenas de moda en los distintos países (Zara España, Zara Portugal, Zara Francia, Pull&Bear España, Pull&Bear USA, Stradivarius México, etc.) además de las fábricas textiles (la mayoría ubicadas en España).
Destaca también la empresa constructora GOA Invest, S.L., encargada de reformar las tiendas, así como de construir la ampliación de la sede central de Arteixo.
De hecho, en el año 2022, GOA Invest (con el grupo INDITEX y Pontegadea como únicos clientes) alcanzó unas ventas de 543 millones, obteniendo un beneficio de 19,9 millones (un 4% de rentabilidad neta sobre ventas).
Y es que una de las ventajas de contar con un holding empresarial consiste en poder generar un mayor volumen de negocio entre las empresas del grupo: así todo queda en casa.
Fuente: La Voz de Galicia.
Por otro lado, Amancio Ortega es el principal accionista de INDITEX (la sociedad matriz, de la cual posee un 59,29%) a través de las sociedades Pontegadea Inversiones, S.L. y Partler Participaciones, S.L. (Grupo Pontegadea), las cuales gestionan también otros activos y negocios del empresario ajenos a la compañía textil.
Con respecto al modelo organizativo de INDITEX, las distintas cadenas (explotadas de forma independiente por sus respectivas sociedades) desarrollan sus funciones operativas específicas (dirección, diseño, compras, logística, personal…), siendo apoyadas por los servicios centrales para el desarrollo de otras funciones genéricas comunes a todas ellas.
¿Cuál es la clave del gran éxito de INDITEX?
En resumen: SER MUCHO MÁS COMPETITIVA QUE EL RESTO DE COMPAÑÍAS TEXTILES, BUSCANDO CONSTANTEMENTE LA EXCELENCIA EN TODAS LAS ÁREAS DE LA EMPRESA.
INDITEX es mucho más competitiva que sus competidoras a la hora de crear y diseñar prendas, fabricarlas, comercializarlas y reaccionar ante la demanda de los clientes:
1) Más colecciones lanzadas al año que la competencia: cuando el tradicional y estático sector de la moda ofrecía únicamente dos colecciones al año (primavera y otoño), las tiendas ZARA comenzaron a ofertar una colección a la semana (es decir, más de 50 colecciones al año), alterando por completo los plazos y la forma de trabajar en el sector.
2) Las tiendas de INDITEX logran más visitas, más repetición (fidelidad) y mayor rotación de prendas que las de la competencia (como consecuencia de ofrecer más colecciones y novedades cada semana, y por tanto, de generar más ocasiones de consumo y mayor curiosidad entre los clientes). El «efecto escasez» de trabajar sin apenas inventarios provoca un mayor estímulo entre los clientes a la hora de comprar.
3) Sus diseños gustan más entre el público y marcan tendencia (pues INDITEX cuenta con un equipo de diseñadores y «oteadores» encargados de vigilar «qué se lleva» en los centros mundiales de la moda. De hecho, parte del «corazón» del negocio de INDITEX, y que le otorga su gran competitividad comercial, es sin duda su departamento de diseño). Creatividad, talento y estar a la última.
4) Precios más competitivos que la competencia (especialmente durante los primeros años en los que INDITEX revolucionó el mercado de la moda, obligando al resto de competidores a adaptarse a este nuevo modelo. El atractivo nivel de precios de ZARA funcionó como un imán a la hora de atraer clientes y llenar sus tiendas «hasta la bandera»).
5) Sus tiendas logran mayores ventas medias por establecimiento, mayor grado de satisfacción y fidelización de los clientes que la competencia (como consecuencia de los anteriores puntos).
6) Mayor rapidez a la hora de lanzar nuevas prendas al mercado (agilidad): INDITEX es capaz de realizar todo el proceso de creación de un nuevo producto (que comprende todas las fases de diseño, producción, distribución y comercialización en tienda) en tiempo récord. De esta forma, su capacidad de reacción es mucho más ágil que la competencia: si el estilo de una prenda funciona, las siguientes pueden ir por esa vía. Si una prenda no funciona, rápidamente es retirada y sustituida por una nueva. Así, la compañía tiene una enorme capacidad de crear y lanzar continuamente nuevas colecciones.
7) Mayor rapidez y eficiencia en los flujos logísticos. Dicen que la logística es la «joya de la corona de INDITEX»; y es que la empresa es capaz de hacer los envíos de sus prendas hasta las tiendas de todo el mundo en tiempo récord, mucho más rápido que sus competidores:
- A las tiendas de Europa: en 24 horas.
- A las tiendas del resto del mundo: en 48 horas.
8) Mayor flexibilidad para reaccionar ante la demanda: el cliente y sus preferencias están en el centro del negocio; cuando una prenda no funciona, rápidamente es retirada de las tiendas y sustituida por otra gracias a la conexión y al sistema de intercambio constante de información que existe entre su red de tiendas con la central de Arteixo, y a la enorme capacidad creativa (agilidad para crear nuevas prendas) comentada en los puntos anteriores. De hecho, las prendas que no se venden en una zona, son probadas en otras regiones o bien son devueltas a la central donde existe un «mercadillo» de oportunidades para los empleados del grupo.
9) Búsqueda de la eficiencia en todos los procesos y apuesta por la automatización y la tecnología: INDITEX fue de los primeros en aplicar técnicas y soluciones productivas procedentes del sector del automóvil a sus talleres textiles y almacenes. Así, robotizando inventarios,
10) Liderazgo en costes de producción, lo que le permite ser más competitiva, ofrecer mejores precios y obtener mayores márgenes (INDITEX fue de las pioneras en externalizar la producción de prendas complejas y menos rentables, o en buscar proveedores cada vez más competitivos en países como China o Vietnam).
11) Excelencia económico-financiera:
- Trabajar con un mayor margen (rentabilidad) que la competencia:
- mientras que la competencia obtiene un margen bruto de en torno al 30%, INDITEX trabaja con casi un 60%;
- mientras que la competencia consigue un margen operativo (EBITDA sobre ventas) por encima del 20%, la competencia suele obtener en torno al 10%;
- mientras que los competidores logran un beneficio neto de entre el 5% y el 10%, INDITEX se viene moviendo entre el 12% y el 15%.
- Aplicar una política de «cero stocks» en tiendas (pues estas no tienen almacén: la mercancía que hay expuesta es la única que existe, evitando los costes de inventario).
- Ostentar el liderazgo en costes de producción.
- Repensar continuamente procesos para seguir abaratando costes y mejorando productividades.
- Endeudamiento cero: INDITEX es un ejemplo de empresa muy saneada y con una enorme capacidad de autofinanciación (sin necesidad de recurrir a recursos ajenos para operar). Buena parte de los cuantiosos beneficios se reinvierten en el crecimiento de la empresa.
12) Y esta filosofía de ser más competitiva y buscar la excelencia es aplicada en TODOS los ámbitos del negocio: intentar cada día hacerlo mejor.
Y es que desde la irrupción y crecimiento de INDITEX en el mercado de la moda, este se ha visto obligado a cambiar su funcionamiento: el innovador modelo de negocio de la compañía gallega puso «patas arriba» al sector cuando introdujo sus nuevos métodos de producción, su disruptiva oferta comercial y su competitiva forma de hacer las cosas que cuestionó los tradicionales métodos que se venían aplicando en el mundo de la moda.
INDITEX es un compañía extraordinariamente competitiva, el caso de una empresa que nació innovando en el mundo de la moda, presentando una oferta hasta el momento inédita en el mercado: prendas a la última moda, con una nueva colección cada semana, a precios competitivos.
La clave del éxito de la compañía puede resumirse en su gran competitividad a nivel comercial y de operaciones (flexibilidad, rapidez, costes y eficiencia, imagen de marca, creatividad y diseño, márgenes y rentabilidad, etc.).
Así como la aplicación constante de una filosofía de mejora continua y búsqueda de la excelencia en todos y cada uno de los ámbitos de la empresa: producción, logística, finanzas, comercial, estrategia, etc.
Es decir, mientras otras empresas se «acomodan» a la hora de desarrollar su actividad cuando logran sus resultados, en INDITEX siempre hay un equipo buscando cómo mejorar cada día la competitividad de la empresa (cómo producir las prendas de forma más eficiente y rentable, cómo mejorar la experiencia del consumidor y las ventas en las tiendas, cómo bajar aún más los inventarios, cómo mejorar los flujos logísticos y los tiempos de entrega en todo el mundo, cómo mejorar la fidelidad en la tienda online, etc.).
Y la empresa invierte millones de euros cada año en aplicar soluciones a esas áreas de mejora detectadas.
Es la «curiosidad» y el «inconformismo» a los que se refiere su CEO cuando habla de la empresa, que no es otra cosa que una filosofía de mejora continua y una sana ambición empresarial por ser cada día más excelentes.
Y esta exigente visión de la empresa al final se traduce en una organización preparada para casi cualquier reto: si el día de mañana el entorno es bueno, los resultados serán excelentes, pero si se sobreviene una crisis, los resultados serán aceptables, pero nunca malos.
De ahí (y de contar con los mejores colaboradores internos y externos, junto a la motivación y pasión por el negocio) proviene su capacidad de anticipación a los cambios del entorno y la demanda, y su posición de líder del mercado de la moda.
Fuente: as.com (28/9/25) pixabay.com mundodelaempresa.com