La vida, después de afrontar un concurso de acreedores

concurso acreedores«Los empresarios nos engañamos a nosotros mismos. Nos resistimos a pasar por el tamiz del concurso de acreedores». Lo reconoce Alejandro Monfort, director general de Control Glass, fabricante turolense de vidrio, que ha superado la temida antigua suspensión de pagos. «Es lo mejor que pude hacer», sentencia.

El año pasado, casi 11.000 compañías se vieron abocadas a este proceso, un 6,4% más que en 2012, según los datos del Consejo General del Poder Judicial. Sin embargo, sólo el 10% del total lo supera, el resto termina en liquidación, lo que hace que se lo piensen dos veces.

«Esto se produce en gran parte porque muchas empresas llegan al concurso cuando no hay posibilidades de salvación», afirma Antonia Magdaleno, socia-directora de la firma de abogados que lleva su nombre.

Unas, no creen que haya vida después del concurso de acreedores; otras, lo consideran un estigma para su trayectoria, y esperan hasta el final, cuando encontrar una solución es prácticamente imposible. ¿Cuándo es el mejor momento para presentarlo? En opinión de Antonia Magdaleno Abogados, «seis meses antes de que uno crea que no va poder pagar las nóminas y no cuando deba seis meses a sus trabajadores», que es cuando suele pasar.

La antigua suspensión de pagos facilita la paralización de las deudas pendientes. Mientras, los administradores concursales nombrados por el juez evalúan la viabilidad de la empresa. Acreedores y deudor negocian un convenio en el que se establecen quitas y calendarios de pago. Es necesario el apoyo del 50% de los acreedores ordinarios.

Sin embargo, la tardanza en reconocer los problemas y la crisis, que ha colapsado los juzgados, han llevado al cierre a la mayoría de las empresas concursadas. Para garantizar su supervivencia el Gobierno aprobó hace un mes un Real Decreto que pretende terminar con las debilidades del concurso.

Potenciar el preconcurso

Para ello, se potencia la fase preconcursal, no permitiendo a los acreedores ejecutar las garantías, como sucedía hasta ahora por parte de quienes no querían negociar, lo que dejaba a la empresa con mayores problemas financieros.

En paralelo, se rebajan los requisitos de mayorías para evitar que algún acreedor bloquee el proceso, se permite el canje de deuda por capital, se facilitan quitas y esperas, se protege y potencia el llamado fresh money -nuevos ingresos derivados de los acuerdos de refinanciación para aportar liquidez a la empresa mientras se resuelve el proceso- y se establecen medidas para incentivar que la banca conceda créditos.

«Hace años, no aceptabas cualquier acuerdo pero con la crisis, si no arrimamos todos el hombro, estaremos tirando piedras sobre nuestro tejado. Hay que buscar un término medio entre todos los afectados», señala Miguel Ángel Márquez, asociado del departamento de reestructuración de banca y procesos concursales de Ceca Magán Abogados.

Esta firma señala que «muchas compañías, con un adecuado plan de viabilidad y acogiéndose a las ventajas que conlleva este proceso, son susceptibles de continuar con su actividad empresarial». Ejemplos conocidos como Hábitat o Llanera han logrado superarlo, pero hay muchos ejemplos de pequeñas y medianas empresas, no tan conocidas, que han vencido sus miedos y se han sobrepuesto a esta situación.

A
Alejandro Monfort, director general de Control Glass

Control Glass

Sus problemas empezaron con el pinchazo de la burbuja inmobiliaria. Hasta entonces, la actividad de la empresa turolense de vidrio estaba ligada única y exclusivamente al ladrillo. «Al calor de la demanda de viviendas y la facilidad de acceso al crédito, nos adentramos en una espiral inversionista en la que la deuda iba creciendo cada vez más», recuerda su director general, Alejandro Monfort.

En sus mejores tiempos, facturaba unos 12 millones de euros y contaba con un centenar de trabajadores. Pero la sobre oferta de vivienda trajo la caída de precios y la morosidad.

«Fue un salto al vacío, pero compramos tiempo. Estamos en una fase ilusionante, de altísima motivación, aunque financieramente dependemos de nosotros mismos».

«En 2009 ya no había nada que hacer, fueron vanos los intentos por exportar y diversificar», cuenta, y cuatro años después tuvo que solicitar el concurso de acreedores.

El principal problema es la falta de información «con quienes has llegado hasta ahí, tus bancos, asesores, no saben tampoco de qué va esto y tienen igual o más miedo que tú», afirma Monfort.

En la actualidad, los ingresos de Control Glass se han reducido a la mitad y la plantilla llega a 70 personas. Exporta el 38% de su producción y ha diversificado en torno al 25% de su cartera hacia otros negocios, como el mobiliario urbano y el transporte.

José Domínguez, director general Financiero de Factorías Vulcano

Vulcano

Especializado en buques para la exportación, Vulcano es uno de los astilleros más importantes en España a quien, como a las navieras, el tax lease -descuento fiscal en la compra de barcos made in Spain que la UE tachó de ayudas ilegales por parte del Estado- pasó factura.

Sin embargo, esto no fue más que la gota que colmó el vaso. De la noche a la mañana, Factorías Vulcano se encontró con un agujero de más de 100 millones provocado por la entrada en liquidación -no se consiguió aprobar el convenio- de una de las filiales -una antigua empresa pública-, incapaz de entregar pedido alguno.

«Si no es seguro contar con la mayoría, es mejor solicitar la liquidación: ahorra tiempo, y el disgusto es el mismo».

«Nosotros teníamos carga de trabajo por aquel entonces -facturaba unos 145 millones- y fue gracias a la unidad de toda la plantilla -un centenar-, quien incluso llegó a asumir retenciones en su nómina, lo que garantizó la entrega de buques», señala. «También nos ayudó», continúa, «la capacidad de transmitir a los clientes e instituciones que íbamos a salir de esta», apunta José Domínguez, director general Financiero de Factorías Vulcano.

Ahora, el astillero, como el resto del sector, está «trabajando contra reloj» por conseguir nuevos contratos, una vez despejada la crisis del tax lease.

Jordi Botet, presidente de Tau Icesa ANTONIO MORENO

TAU ICESA

La historia de esta constructora catalana es la misma que la de muchas empresas que tienen los huevos en la misma cesta. El 90% de su negocio dependía de la administración pública.

Con 34 años de experiencia a sus espaldas, la empresa familiar llegó a facturar en 2010 unos 120 millones y contar con 400 empleados. Realizó un plan de expansión que le llevó a tener delegaciones en varias provincias, incluida, Madrid. De esta diversificación geográfica, que fue su tabla de salvación en la crisis de los 90, apenas queda nada.

«Mi recomendación es que no demoren solicitar el concurso porque luego se ven abocados a la liquidación».

Con la crisis financiera y, posteriormente, económica, el Gobierno paralizó y redujo al mínimo la obra pública, lo que llevó a Tau Icesa al colapso. Tras cuatro EREs que dejó la plantilla en apenas 40 personas, en 2012 entra en concurso y establece un calendario de pagos que le permitieron terminar las obras.

«Teníamos que haber presentado el concurso de acreedores antes de lo que lo hicimos», reconoce uno de los fundadores de la constructora, Jordi Botet. La compañía tuvo que afrontar «muchos sacrificios, vendimos muchos activos», señala. «Recomiendo a aquella empresas que lo necesite que no lo demore», reconoce Jordi Botet

Superado este trance, el objetivo de la compañía es recuperar el certificado para poder, de nuevo, optar al concurso de obras públicas, e incrementar la actividad privada -aunque principalmente no en vivienda- para que su peso ronde el 45% del total. Ahora, su objetivo de facturación se sitúa en 30 millones de euros.

Fuente: Elmundo.es (6/4/14)